Основные стили и способы управления коллективом

Плохо, когда продвинутые западные способы управления коллективом сталкиваются с суровой российской действительностью. Особенно — системы, в которых слишком много власти передаётся подчинённым и от сотрудников ожидается проявление инициативы, самоорганизации, ответственности.

Фредерик Лалу разработал собственную методику — принцип бирюзовой компании. Автор перевёл исследование Клера Грейвза в рамки управления коллективами, разделил организации на группы по цветам для наглядности. “Цветная” система выглядит убедительно — Фредерик обоснованно и аргументированно показывает идеальную картину работы компании, в которой реализовано бирюзовое управление организацией.

Давайте попробуем переставить теорию бирюзовых компаний на российские рельсы: разберёмся, как будет работать система с нашими коллективами. Коллективами, которые иногда по ошибке называют командами.

Виды управления коллективом в условиях неэффективного поведения сотрудников

Основные стили и способы управления коллективом, которые в теории Лалу относятся к жёстким красным и оранжевым типам, появились как попытка организовать работу коллектива. Каждый руководитель знает, что такое хорошо и что такое плохо в поведении сотрудников:

Плохо Хорошо
На первом плане личные цели: побольше зарплата, поменьше работать: “А этот опять что-то требует?!” Главное — цель команды. Работать интересно, деньги воспринимаются как результат, а не самоцель.
Сотрудники перекладывают ответственность на руководителя: “Нам что сказали, то мы и сделали”. Не боятся принимать решения, отвечают за результаты, высказывают свою позицию.
Нет самоорганизации, требуется управление вплоть до микроменеджмента и обязательной проверки результата: “Это я не знаю, это вот он пусть делает… А, и так сойдёт!” Сотрудникам можно поставить задачу, доверить поиск и выбор решений. Исполнение происходит без жёсткого контроля, команда заинтересована в результате и работает на совесть.
Персонал не хочет перестраиваться, развиваться, брать новые задачи. Инициатива на нуля. “Я проекты составлять не нанимался”. Когда появляются новые задачи руководителю не приходится назначать исполнителя — из команды выдвигается тот, кто лучше справится.

В первой колонке — повседневная реальность обычной компании. Во второй — идеальная команда, к которой каждый руководитель хочет прийти. Но где найти таких ответственных, инициативных сотрудников?

Ответ прост и похож на мнение некоторых психологов — виноваты не дети, а родители. То есть не в сотрудниках дело, а в руководителе. Не умеете создавать команду и работать сообща? Значит, нет и не будет у вас команды. Будет децентрализованный разобщённый коллектив, несколько групп с неформальными лидерами, нелюдимые одиночки и прочие прелести неорганизованной толпы. Толпы, которая ежедневно собирается в одном месте, чтобы дважды в месяц получать зарплату.

“Цветные” типы управления коллективом

Фредерик Лалу предложил разделить форматы управления по цветам:

  • красный — авторитарный, без обсуждения решений, указаний;
  • оранжевый — конкурентный, с чёткой иерархией, пониманием задач (такую структуру ещё называют механизмом);
  • зелёный — “семейный”, с подчёркнутым вниманием к сотрудникам;
  • бирюзовый — органический, та самая идеальная команда.

Разделение условное — в любой структуре присутствуют красные, оранжевые, зелёные, бирюзовые оттенки. Самые известные бирюзовые компании в России: “Аскона”, “Фабрика окон”, “ВкусВилл”, MindBox. Даже в нескольких отделениях Сбербанка Герман Греф пытается использовать бирюзовую модель управления, что, на мой взгляд, нонсенс — в государствообразующем предприятии, тем более — банке, только хардкор жёсткий менеджмент.

Опасность лишней свободы

Бирюзовая модель управления

Пример обманутого доверия к свободной форме управления — история бизнес-сообщества с обучающими мероприятиями. Основатель и духовный лидер тратила кучу времени и средств на поиск, обучение и выращивание вокруг себя классных специалистов. Ей это удалось — собралась полноценная команда, которая работала, как единый организм, и создавала качественный продукт. Руководитель даже оплачивала для членов команды мероприятия Тони Роббинса, представляете?

Можете вообразить её чувства, когда после одного из семинаров несколько человек решили уйти в собственный бизнес? После жёсткого разговора бывшие члены команды забрали с собой всё, до чего дотянулись: сайты и группы, зарегистрированные на них, бизнес-знакомства, базы клиентов. Они ведь не булочную пошли открывать, а такой же обучающий ресурс, верно?

Вывод из истории: каждый человек из группы в любой момент может выйти из коллектива и превратиться в конкурента. Как избежать подобной ситуации и снизить ущерб от предательства? В одном из следующих материалов обсудим, как создавать звёзд в команде и не опасаться, что они улетят в другие галактики.

Какой способ управления коллективом нужен конкретно вашей компании?

Спасительной таблетки не будет. Одной организации подойдёт бирюзовый стиль с элементами оранжевого, другие коллективы воспринимают только авторитарное управление.

В каждом предприятии своя специфика работы. Однако по собственному многолетнему опыту могу уверенно заявить: да, есть разные компании и разные стили управления. И практика это как бы подтверждает. А на деле бирюзовые компании — это компании, прошедшие через жесточайший менеджмент.

Теперь представьте: руководители собрались на семинаре или тренинге, и мудрый гуру рассказывает всем, что нужно делать, чтобы вывести бизнес на новый уровень или хотя бы достать его из зад… ямы. Поможет это? Вряд ли.

Тренинги? Семинары? Это не работает

Теоретические знания о типах управления коллективом не помогают решить реальные проблемы компании. На корпоративных мероприятиях сотрудники учатся неформально общаться, коллектив выглядит сплочённо. На практике же максимальный эффект проявляется как обсуждение личных дел в рабочее время, совместные поездки на природу и походы в кафе.

Помогает только изменение рабочих отношений в реальных условиях, осознанное внедрение изменений на рабочих местах. Главное — без отрыва от производства. Потребуется несколько коуч-сессий (5, 7 — в зависимости от начальной ситуации и пожеланий). В процессе я погружаюсь в дела компании с головой, но сохраняю способность смотреть на проблемы со стороны.

Команда создается из любого коллектива: с неформальными лидерами, пассивными, безынициативными сотрудниками. Да, придётся расстаться с частью персонала. Возможно, с проверенными и ответственными людьми, которым не по душе новый стиль управления.

В процессе внедряем новые подходы:

не давать жёстких указаний → говорить, советоваться, слушать → получать качественную и очень полезную обратную связь, неожиданные решения задач

не отчитывать персонал → узнавать истинные причины → находить решения, которые помогают избежать повторных проблем

не проверять каждое действие → доверить принятие решений → получить квалифицированных специалистов, настоящих членов команды

Видите разницу? Владелец становится как бы гуру, учителем, экспертом. Но при этом сохраняет единовластие и авторитет.

Только прошу — не пытайтесь внедрить бирюзовую, нежно-салатовую или другую систему управления по книжкам. Без помощи вы скатываетесь в прошлый стиль управления, сбиваетесь с намеченного курса. Сотрудники не понимают, что происходит, компания теряет время и ценные кадры. Попытка необдуманных изменений — первый шаг к разрушению.

У меня есть готовая программа коучинга и опыт создания команды из любой разношёрстной толпы. Всё происходит аккуратно: нововведения внедряются твёрдо, но без лишних встрясок и репрессий. Только так удаётся плавно изменить стиль управления, добиться нужного результата без массовых увольнений и потери прибыли.


Плюсануть
Законтачить
Класснуть
Запинить
Похожие сообщения

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *